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艺龙是怎么复活的

2019-03-13 02:03:08

“携程团购没有的,我们有;携程团购有的,我们全部先打9折再减1元!……虽然我们不个发动价格战,但是既然价格战来了,我们就会血拼到底!”7月1日晚,艺龙旅行在其微博向携程旅游公开宣战,携程、艺龙的高管甚至展开激烈的“口水战”,互相攻击。

这场争端的始末源于,此前不主张做团购的携程,6月上线了酒店团购业务,抢占一直声称是“酒店团购老大”的艺龙的市场。

旅游业务老大携程是反悔它在酒店团购业务上的决策吗?

更本质的问题是,艺龙复活了? 2012年季度,艺龙单季净营收达到2430万美元,同比增长了23%;净收益190万美元,同比增58.3%。从酒店数量上来看,艺龙季度酒店预订量增长67%至280万间夜,这个增长率已经连续8个季度超过携程。

而同期,携程的净营收是1.45亿美元,净收益是2700万美元,同比分别增长19%、下降28%。(7月25日的数字,携程2012年第二季度净利润同比下降55%)

跟携程同在1999年创立的旅游站艺龙,曾经的品牌不亚于携程,还拥有全球的旅行服务公司Expedia这样声名显赫的大股东。但很长一段时间里,公司一直在创业元老、大股东、职业经理人团队的三角力量当中内耗,市场一度忘记了艺龙的存在。

2007年,现任CEO崔广福执掌艺龙;2009年,艺龙开始扭亏。也从那时起,艺龙的股价开始上扬。2007年,崔广福刚刚加入艺龙时,艺龙的市值只有携程的1/14,几乎被市场遗忘。而目前,艺龙是市值已经上升到携程的近1/5。

易观发布统计报告称,2012年第二季度,艺龙在中国酒店预订市场份额占到13.2%,正在通过向其他OTA厂商开放库存的策略,和酒店团购、返利等盈利手段,加紧追赶携程。

在梳理2010年在美上市中国概念股的表现时,投资博客财经前沿不吝赞誉说:

在中国线旅游预订行业,艺龙被戏称为千年老二,然而今年艺龙的股价表现着实羡煞人眼,艺龙股价今年下半年开始上涨,不断刷新5年新高,截止12月31日19.80美元的收盘价,艺龙年内涨幅79.19%,排名涨幅榜第19。

2007年崔广福入驻艺龙以来,给艺龙带来了良好的管理经验,同时进行战略转型,制定了两个差异化竞争策略,其一是向线上预订转移(而不是与携程拼呼叫中心业务);其二是聚焦酒店预订业务(而不是同时发力酒店机票业务)。……空降的宝洁管理团队将艺龙逐步带出来亏损的泥塘,让艺龙起死回生。

这5年,艺龙怎样在旅游市场上演了绝地反击?崔广福又扮演了怎样的角色?虎嗅做了一些梳理:

1 承认艺龙“老二”地位,放权给管理层

2007年崔广福接手艺龙前,艺龙由创始人团队、大股东Expedia派驻的管理人员和外聘的职业经理人共同执掌艺龙,思路不统一,市场策略基本跟着携程走。

而崔广福把达成共识作为自己加盟的条件之一。他说服了董事会承认艺龙就是第二名,要基于第二名去制定策略。同时,他重新组建了管理团队,请走原团队中不认同新战略的管理者,并大量引入跟他价值观一致的宝洁系职业经理人,让新管理团队成为决策核心。2010年《首席人才官》报道说,当时艺龙的高管团队是崔广福一手组建的,9位副总裁里属于“元老级”的只有一位,另有两位是后来通过内部提升,其他6人都是“空降兵”,而在这支“空降兵”团队中,又有4人曾在宝洁工作过。目前经过数次调整后,“宝洁人”也仍在艺龙现有管理团队里占了3位。

2.战略上跟携程差异化,专攻酒店预订

既然要差异化,携程的定位是“大而全一站式十项全能”,艺龙就决定就做专业化,确立了“酒店”的战略定位:产品是酒店,营销模式是。

崔广福对《中欧商业评论》的解释是:

旅游行业,酒店是重中之重,是旅游的“中原”,而“酒店”则是“洛阳”,艺龙要做的就是“直奔洛阳”。

为此,艺龙缩减了产品线,砍掉度假和差旅服务,把酒店业务设为重心,把机票业务作为辅助性产品,集中优势兵力专攻一点。同时,砍掉所有线下在的派发会员卡等营销方式全部砍掉,全面转向营销。

在当时的市场环境下,艺龙强推预订,面对着4个棘手环境:中国市场的信用卡普及程度不高;现实中拥有个人电脑人比较少;整体宽带接入度不好;提供预订的站可用性很差。

为了这个调整,艺龙不得不付出了继续亏损2年的代价来教育市场。 2007年开始清除“派卡”业务,2008年艺龙的业绩就开始出现更大的亏损。但崔广福仍坚决要求艺龙放弃线下预订,他的理由是:

很多人建议我做加法,保留线下,认为这样更稳妥,但其实行不通。如果保留线下,短期内线下推广的员工仍然会拿到大多数客户,那他必定要求公司资源向他倾斜,转型将遥遥无期。

在携程继续走大而全路线,不断推出旅游产品的同时,艺龙的打法是,思考一切新生技术和趋势,是否能贴到自己的“酒店产品战略”上来。2010年团购刚刚开始火爆,艺龙立刻开发出了自己的酒店团购产品。信游联合创始人陈泳佳在微博上评价说:

根据2012年艺龙发布季度财报时的数据,艺龙在全国同时团购酒店数量达2500家,酒店团购售出房间数量是第二名(有称是去哪儿)的3倍。

到2012年6月,艺龙的酒店预定占销售收入比重达到76%,而携程只有21%。差异化战略的结果已经开始显现。

3.善于处理股东关系,善于向Expedia、腾讯等股东借力

艺龙创始人唐越是从华尔街回来的资本老手。早在2004年,唐越就给艺龙找了一位声名显赫的大股东全球大旅游商。2004年8月,Expedia以5869万美元认购了艺龙30%股权,10月艺龙上市后,又通过资本运作使Expedia的总股权和投票权分别达到52%和96%。

在创立艺龙前,唐越的职业经历都集中在华尔街投资银行,他更擅长资本运作:1999年才刚成立了艺龙,就在2000年3月把艺龙卖了,换得价值6800万美元的股票和2000万美元现金。2001年,互联泡沫崩溃时,唐越又用300万美元低价从手里购回了艺龙。

从结局上看,Expedia进入艺龙后,对唐越的市场经验并不满意。从2006年到2007年,艺龙的CEO换了3任,公司市场、销售、财务等高管也频繁更换。

选到崔广福时,艺龙似乎终于找到了真命天子。崔是有着12年宝洁中国公司工作经历、担任联邦快递金考中国区董事总经理的职业经理人,相比唐越,他对中国本土市场显然更为熟悉,也更擅长处理跟大股东的关系。

通过与Expedia, Inc.的直连拥有的超过13万家国际酒店,崔广福帮艺龙盘活了全球酒店覆盖络,使得艺龙覆盖酒店规模达到15万多家。

跟唐越早期的做法相似,崔广福也在为艺龙寻找更粗的融资“大腿”,但不同的是,他在寻找新的战略股东时,除了资金,更在乎对方的互联用户资源。他找到的条大腿是拥有国内校园社交络人人的千橡公司。2009年2月,千橡以1850万美元收购了艺龙528万股流通股,约占艺龙总股本的10%。

但这还不是终点。2010年9月,腾讯推出旅游,提供机票预订和酒店预订,艺龙不失时机地上前卡位,将自己的酒店预订服务,接入到旅游中。

2011年5月,

艺龙是怎么复活的

艺龙把腾讯变成了自己的第二大股东:腾讯斥资8440万美元收购艺龙约16%的在外流通股,成为艺龙第二大股东。同时,双方推进了商务合作,开发旅行产品,一下获得了腾讯当时近7亿的用户资源。崔广福当时在接受媒体采访时说,此次腾讯入股艺龙成为其第二大股东后,双方会联合成立专门的营运团队,艺龙旨在通过腾讯庞大的客户来扩大自身会员数量。

得到这个心仪的二股东后,2011年11月,艺龙的大股东Expedia出资7240万美元,把两年多前千橡买入的艺龙股份全部买回。相当于付出5100多万美元的溢价,请人人出局。可以看到崔广福在其中斡旋能力的是,在稿中,Expedia 方面再一次表示:“我们对艺龙公司的战略和运营取得的进展感到满意。”

4 做开放平台,不过,是纵向的

2009年,Expedia收购中国旅游比价站酷讯。2010年3月,艺龙与酷讯就达成了合作,允许酷讯共享其360度全景图。当时国内的酒店产品里,拥有360度全景图的只有艺龙一家,能和艺龙共享酒店全景图的也仅酷讯一家。通过此次合作,艺龙可以充分享有搜索引擎带来的流量,并导入自己的目标客户。

2012年2月初,京东商城的旅游频道上线,艺龙不但为其提供技术支持,还提供了2万多家合作酒店,通过京东平台获得酒店预订的佣金收入,双方按比例分成,其中艺龙占大头。

这是艺龙的策略式开放中的一例。崔广福说:

(艺龙)除做B2C外也做B2B,我们对当当、京东、招行、114、苏宁易购等都开放库存。B2B虽然利润很薄但可以增量,量聚集起来后可以摊薄成本,同时也有品牌传播作用。艺龙之所以开放是因为我们认为未来的互联格局是两种平台交错。一种是横向的平台,如淘宝、百度和腾讯等;另一种是纵向平台。艺龙要做的就是后者。

小结

小结让崔广福自己来做吧。2012年6月,接受《中欧商业评论》采访时,崔广福这样回顾自己带领艺龙4年来的竞争策略:

回头来看,我们遵循了克劳塞维茨(Carl Von Clausewitz,《战争论》作者)的某些作战原则。首先分析行业的重心在哪里,对手整体的重心在哪里,研究对手有几个重心,如果有可能就攻击它重要的一个重心;要采取几次攻势,如果有可能就集中力量做成一次攻势,打掉对手的重心,让它失去平衡,终赢得战争。

在此基础上,我们遵循了克劳塞维茨的另一个作战原则:确定敌人的重心后,并不意味着要从正面去进攻,的策略是打侧翼战。携程的正面战场是呼叫中心,我们从侧翼进入;携程的正面战场是四五星级酒店和大城市,我们侧翼扩张中小酒店和二三线城市。整合上预订、二三线城市和中小酒店,逐步向大城市和四五星级酒店推进。艺龙的侧翼战已经完胜,这无可置疑,现在我们剩下的是攻坚战,进攻携程的核心。我们用互联整合长尾市场,对携程形成包围。这就是我们的战斗。

根据艾瑞发布的《中国旅游行业年度监测报告》,2011年中国旅游市场交易规模达1313.9亿元。在38.5%的市场增速支撑下,携程不会甘心,去哪儿、途牛、蚂蜂窝、驴妈妈等更为垂直于细分的新竞争者也各出奇招。

眼见携程悟到了酒店团购市场的价值、并砸出5亿美元重金促销,相比之下,艺龙同期跟进的“规模力度的夏季促销”相形失色。拼了4年多,刚刚在旅游市场上活出点自我的艺龙,会再次被拖入行业价格战里吗?它未来又会有什么新招?

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